Y es que los cinco socios iniciales de esta empresa -son una cooperativa que ya da trabajo a 60 personas- vieron su oportunidad de oro en el software libre. Allá por el 2003 ya se hablaba de la sociedad de la información, de garantizar el acceso de toda la ciudadanía a la información y de poner a su disposición las herramientas necesarias para evitar la brecha digital, que unos pocos tengan acceso y el resto nada. Y hacer ciudadanía digital cuesta, más si hay que pagar las licencias de los softwares y los equipamientos. “El software libre, su distribución y sus herramientas eran la clave”, relata Fernández para asegurar que en la especialización y en la tecnología, en ofrecerla a las administraciones, estaba la ventaja competitiva de la empresa.
Y se liaron la manta a la cabeza. Pidieron un pequeño crédito y con el aval de la familia, porque constituyeron la empresa con el mínimo legal, los 3.000 euros, ni siquiera le pusieron nombre a la compañía, apenas ni tenían idea de lo que era hacer negocio, tampoco tenían una cartera de clientes y se echaron a la calle a convencer de que eso del software libre era básico para alcanzar una ciudadanía verdaderamente digital.
En aquella época ya se hacían algunas cosas y la Junta de Andalucía miraba “de reojo” lo que se hacía en Extremadura y su esfuerzo se dedicó a “estar presentes” en todas las iniciativas, proyectos o concursos. El trabajo, dice, fue “tremendamente vertical y de especialización, ser cada vez más fuertes en esas contrataciones porque no podíamos competir con una consultora generalista.
Su especialización se fue articulando mientras crecían, dependiendo de sus áreas de negocio, las herramientas, el software, el desarrollo, hasta conseguir una posición de marca. Las cifras fueron creciendo, si al principio no sabían ni siquiera si iba a terminar saliendo adelante, no miraban hacia atrás. “No hay grandes momentos, mucho tesón, de mirar hacia adelante...”, dice.
Es una vocación constante, por construir nuevos productos basados en el software libre... Aunque reconoce que el pasado año, tuvieron que parase a “aprender a gestionar”. Su ritmo de crecimiento había sido constante pero la coyuntura les hizo ver que le faltaba algo de experiencia para gestionar la situación. Nacieron con 3.000 euros y ahora prevén facturar más de 3 millones y tienen 1,2 de fondos propios. “Una pequeña compañía, con bagaje pero que que tenía que afrontar una nueva etapa, planificar la experiencia”. Y así lo hicieron.
Formarse en crisis
De modo que el año pasado retrasaron sus proyectos y pararon porque “lo que venía no nos acompañaba” y su paso atrás -que nunca lo es- fue la formación, se dedicaron a la consolidación interna, a meterse en escuelas de negocios para estudiar y coger más capacitación, trabajar internamente para ser gestores.
Y ahora, en el momento en el que ven que hay retroceso, creen que no es el tiempo de esperar, sino de afrontar nuevas unidades de negocio y llevar a otras regiones “lo que se hace bien, lo sólido, la semilla física, a sectores privados”. Van a abrir una oficina en Madrid y ya buscan financiación para su plan de internacionalización, especialmente a Chile. “Es más agresivo que hace seis años pero entonces teníamos cero herramientas...”
“Puede ser bonito contarlo, dice, pero la idea de llegar a facturar 15 millones de euros y mantener el ritmo de crecimiento del 50% hasta el 2013, parece ostentoso pero mirando las compañías que son referencia y competencia...”, habla sin parar, convencido de la motivación de Emergya, de que es un reto atrevido y de que tienen capacidad y recursos, posición en el mercado, “nos conocen”. Si antes eran pequeños recursos que te permitían en una primera fase crecer y construir, ahora es “crecer y crecer”.
Le da rabia decirlo porque suena muy demagógico pero en Emergya el factor humano es la clave. No hay que olvidar que hasta su negocio tiene un fundamento social. Pero va más allá. Emergya es una cooperativa, todos sus socios participan de sus beneficios pero es que además tienen como clave del éxito crear espacios comunes “para todos”. “Es la cultura cooperativa, la transversalidad” que les hace ser un equipo sólido y unido.
La clave personal es básica para Fernández, que se reconoce enamorado de la empresa, en el esfuerzo de crecimiento, de organización interna y en la calidad del servicio. “Tenemos una metodología muy fuerte y eso nos ha permitido diferenciarnos, ser más grandes y con capacidad de expansión y de producción mayor”.
Le pregunto la salida de la crisis está en la economía social, si es la solución. “La diferencia está en sus fórmulas pero hay sitios en los que no cabe”, aunque reconoce que el modelo social se basa en el trabajo, en el conocimiento y no sólo en la mano de obra y en un enriquecimiento tan polarizado como el que nos ha llevado a la crisis.
