Pregunta. ¿Qué grandes cifras definen hoy a la constructora Detea?
Respuesta. Somos una constructora con 30 años de trayectoria. Detea es además una constructora con dotación de ingeniería, lo que nos permite dar un servicio más amplio que la pura construcción, como diseño o proyectos más complejos llave en mano. Somos una empresa mediana, somos un jugador relevante en Andalucía y también en España. Nuestra cifra de referencia antes de la crisis estaba en ingresos de 100 millones, hoy estamos en el entorno a los 20 millones, y aspiramos a entre 30 y 50 millones de euros.
P. Detea superó el concurso de acreedores, lo cual es una excepción en positivo. ¿Cuáles son las claves para ello?
R. La principal es creer en ello, no tirar la toalla. Las empresas constructoras hemos estado sometidas a una crisis muy importante, sobre todo por su velocidad. Una cosa es una disminución de la actividad y de la corriente de cobros y pagos, y otra cosa es que caiga de una manera drástica como entre 2008 y 2009. Entonces reestructuras. Lo deseable es hacerlo sin necesidad de ir a concurso, hablando con tus acreedores principales, que son los bancos normalmente. Sino, vas a la vía concursal que es una refinanciación asistida. La clave es que lo veas así, no encararlo como encerrarte y cerrar ante la crisis como le ocurre a más del 90% de las empresas. Si lo ves como una manera de ponerte al día y trabajas en ese sentido, hay que poner energías, y se consigue. Nosotros lo que hemos hecho ha sido seguir los pasos de este proceso legal hasta el final.
P. Una de las palancas de su crecimiento es el sector privado. A día de hoy, ¿cuáles son las oportunidades que hay en este ámbito y cómo han cambiado tras la crisis?
R. El sector privado también ha estado sometido a una crisis financiera. Me gustaría recordar de todas formas que crisis es cambio. Con el cambio de los flujos financieros, se quedó muy parado o decreció. En el mundo de la edificación llevamos años sin hacer nada, y las cifra de hoy son inferiores a las que había. Estamos llegando a un punto de equilibrio en el que se necesita un número determinado de viviendas, que en el mercado se entiende que son entre 120.000 y 175.000 al año. Ese mercado es el que llega, hay que estar preparado para él. Empieza a haber capital y demanda de cliente nacional y extranjero.
P. Hay nuevos tipos de promotoras y el panorama de ha cambiado. ¿Qué cambios les está exigiendo a las constructoras?
R. Hay nuevos requerimientos. Creo que ha venido una corriente nueva en el cliente promotor, relacionadas con más protagonismo del área financiera. No sólo me refiero a que miren los números, sino que las oportunidades están mucho más estudiadas y tienen una base mucho más real. Cuando se acomete algo es porque hay una gran certeza de que va a ser terminado. Eso se traduce en dos cosas. Primero, no quieren fallos y por eso examinan y homologan a la constructora, y el propio proceso de licitación tiene hasta tres y cuatro vueltas para asegurarse de que todas las ofertas van a poder desarrollar el proyecto. La rentabilidad de un proyecto funciona en relación al tiempo, no es lo mismo ganar un 10% en un año o en cinco-. Hay pánico a quedarse con el producto colgado sin vender. Por hoy no se arranca una promoción hasta que la mitad no está vendida.
P. En Andalucía, ¿dónde están las oportunidades?
R. Lo primero que arrancó fuera de Andalucía fue Madrid y Barcelona, y muy rápido. Aquí lo primero que tiró fue la Costa del Sol, luego Málaga, y a continuación Sevilla y Córdoba. Están empezando tímidamente.
P. Detea se ubica fundamentalmente en Andalucía, ¿qué zonas les interesan más allá?
R. Andalucía es nuestro territorio prioritario, desde Huelva a Almería, es un territorio muy amplio. Fuera llegamos hasta Castilla y León. Y hemos llegado a hacer actuaciones en Aragón y Galicia. Cuanto más lejos, pues es con clientes tradicionales, normalmente públicos y otras veces privados. Nos conocen porque les hemos hecho un proyecto en Andalucía o Extremadura, y nos piden que les hagamos otra en Valladolid o Burgos.
P. Respecto a la obra pública, tenéis la idea de que la mitad de los ingresos dependan del cliente público. Las administraciones públicas siguen lentas. ¿Qué espera y a qué plazo?
R. Las cosas acaban ocurriendo, y llegarán las licitaciones. Estamos en unos años, y ya van a muchos, se ha hecho un ajuste extraordinario en inversión pública. Me pregunto por qué se ha ajustado tanto. No creo que haya sector que haya sufrido un ajuste así. Hablamos de pasar de un nivel de 100 a otros del 15-20. Mi tranquilidad es que los valores contrastados indican que, desde el 0,7-0,8% de inversión en infraestructuras respecto al PIB, hay que estar en torno al 2%. Eso sería a su vez la mitad de los que veníamos haciendo en 2004 ó 2005. Las carreteras se estropean y los edificios se deterioran. Y además quedan muchas obras por hacer. Todo eso irá viniendo. Hay la percepción de que hay mucho construido, pero es que estamos destinando sólo el 1% del PIB, o menos, a infraestructuras. Es muy poco, pero parece que no se haga otra cosa que construcción. Estas cifras son muy inferiores a las que necesitamos.
Competitividad
P. Tanto para el cliente público como para el privado, la competencia es feroz. ¿Cómo se sigue siendo competitivo en este nuevo panorama?
R. Es una pregunta difícil. Creo que las empresas españolas somos muy competitivas, en construcción. El coste al que producimos nuestras infraestructuras es del orden del 60% de lo que cuesta en Europa. El sistema de administración, constructoras e ingenierías es muy profesional y se produce de manera muy económica, está medido. Y, en segundo lugar, hay empresas grandes y no tan grandes compitiendo con multinacionales y empresas locales en otros mercados. Si tú ofertas una obra y hay 50 empresas, bajas el precio todo lo que puedes, pero a veces ante la falta de actividad hay empresas que tiran el precio temerariamente para poder mantenerse operando, no para ganar dinero. Al final las obras adjudicadas así acaban no realizándose. No es un tema de competitividad. Es que si no hay mercado, lo que hay son situaciones de necesidad llevadas al extremo. Las cosas cuestan lo que cuestan. Y las empresas han ganado lo justito y hoy están o perdiendo razonablemente una cantidad o ganando muy poco. En el sector público es muy difícil ganar con la eficiencia que se está exigiendo. En el privado también hay una gran competitividad, pero se va trabajando y hay vías para ser competitivo.
P. Se ha hablado desde hace años de que las administraciones den más peso a la parte técnica, en detrimento de la parte económica. ¿En qué punto estamos?
R. Al haberse apretado tanto en los precios, y ver que no ha funcionado, ahora hay una sensibilidad mayor hacia no tener el elemento precio como el más determinate. Y a limitar las bajas, que hay fórmulas para ello. Y también a tener más en consideración la adecuación de los medios técnicos, la solvencia de la empresa, etcétera… Este es el camino. Hay que tener en cuenta también que la administración siempre consigue terminar las obras por debajo del coste estimado. Salvo casos concretos, porque la ingeniería no es una ciencia exacta. Si vemos las medias de muchos años, sobre una estimación de coste de 100, la licita en 70 y acaba pagando el 80. La eficiencia está demostrada, somos casi la mitad de económicos que en el resto del entorno europeo. En otros países se trabaja con otros niveles salariales y de eficiencia.
P. En el sector no ha habido fusiones como consecuencia de la crisis, a diferencia de otros sectores. ¿Por qué?
R. Hay un poco de todo. Muchas de las operaciones de fusión, son en realidad compras. Compras un mercado. En la crisis que vivimos -aunque también se podría hablar de por qué no había fusiones en la época de bonanza pero bueno-, comprar una empresa porque tiene un producto o territorio distinto del mío pero no hay mercado, ¿para qué lo voy a comprar? Y, además, si no sabes cómo están las cuentas, no le veo ventaja a esa operación. Cuando hay un periodo de bonanza, se debería de dar y más de lo que se da. Pero ahí entran otras cuestiones. Ha habido algunas compras. Generalmente nuestro sector lo que tiene es que muchas de las empresas son familiares y eso hace más difícil llegar a fusiones o compras. Este es un negocio muy local, una empresa está bien situada en un territorio por los directivos que tiene trabajando en él desde hace años, y comprar y controlar una empresa desde fuera conservando sólo la marca es muy difícil en este sector.
